Par Lucie Savoye, Conseillère en prévention

Les accidents du travail et les maladies professionnelles représentent un problème autant sur le plan humain que sur le plan économique, et sont une source de préoccupation majeure pour les entreprises. C’est la raison qui pousse les entreprises à adopter des manières de faire et de penser en santé et sécurité. Ainsi la culture de prévention se réfère directement à la culture de l’entreprise et se définit par les valeurs, les comportements, les croyances et convictions, les normes et les principes en santé et sécurité.    

La mise en place d’une culture s’établit progressivement, petit à petit, en plantant des graines – les valeurs. Pour rendre cette culture performante, des gardiens des valeurs sont nécessaires. Ils vont s’assurer que les valeurs soient suivies. Ces gardiens peuvent être des membres de la direction, des ressources humaines, des employés, des leaders qui sont motivés et convaincus que les accidents sont évitables.    

L’important, c’est de commencer, de faire quelque chose, d’investir. Par contre, cela n’a pas nécessairement besoin d’être couteux ou compliqué. Par exemple, il suffit que la direction montre l’exemple, et un effet d’entraînement immédiat se fait ressentir sur les employés.  

C’est pourquoi, le leadership de la direction est une des conditions gagnantes pour encourager un changement culture de prévention. En général, il se traduit par l’implication et la motivation à influencer les bons comportements, et à intégrer la prévention dans chaque action, rencontre, décision prise par la direction. Concrètement, la Direction doit manifester une volonté ferme de s’engager en santé et sécurité. Des objectifs clairs doivent être établis, et la mise en place des moyens pour y parvenir doivent être communiqués aux employés, de façon claire, efficace et transparente.  

Également, la participation des employés à tous les niveaux est nécessaire au développement d’une culture de prévention efficace et pérenne. Ils peuvent ainsi intervenir dans différentes activités de l’entreprise, telles que les comités SST, la révision des procédures de travail, les inspections SST des lieux, la participation aux enquêtes et analyses d’accidents, etc.  

Le travail d’équipe constitue donc un élément à favoriser, afin que les employés puissent collaborer dans un climat de travail positif, dans la confiance et le respect.    

Plusieurs éléments peuvent être mis en place pour développer la culture de prévention, par exemple :

  • La mise en place de diverses procédures, comme une politique de déclaration des quasi-accidents, et des accidents.
  • Une communication claire, efficace et transparente des objectifs et politiques de l’entreprise. Une revue annuelle des objectifs de l’année se terminant, ainsi que les objectifs de la future année pourrait être réalisée.
  • Des rencontres SST éclairs de 5 minutes tous les matins avec les employés.
  • Des inspections des lieux en SST afin de s’assurer de la conformité par rapport aux normes. Ces inspections peuvent être réalisées par le comité SST, la supervision, la direction, les employés, à des fréquences différentes et selon le niveau d’expertise.
  • La mise en place d’un système de gestion en SST (ex : ISO 45001), qui permet de structurer les activités de prévention.
  • La tenue d’un plan d’action et la rapidité à corriger les risques dans le milieu de travail.
  • La mesure de la performance en mettant en place des indicateurs. Il est néanmoins nécessaire de faire attention au type d’indicateurs mis en place. Les indicateurs du type nombre d’accident, taux de fréquence et taux de gravité sont de bons indicateurs pour connaître l’état de santé de votre entreprise, mais constituent des indicateurs réactifs (on attend que l’évènement survienne pour agir). La mise en place d’indicateurs proactifs est donc essentielle dans le développement d’une culture de prévention performante. Ce sont des indicateurs en général de nature positive. Par exemple, le nombre d’inspections réalisées, le pourcentage de conformité aux audits, etc.
  • Les mesures disciplinaires peuvent être utilisées lors d’écart aux procédures et normes SST établies, pour renforcer la culture. Par contre, elles sont à utiliser avec parcimonie car elles minent le climat de confiance et pourrait avoir un effet négatif sur le développement de la culture de prévention. C’est pourquoi, il est essentiel de posséder une bonne communication au sein de l’entreprise et de toujours expliquer clairement la sanction, ainsi que de s’assurer de la compréhension.

    Plus concrètement encore, pour une entreprise qui débuterait, les premières étapes de base à mettre en place seraient :

  1. D’identifier les leaders capables de stimuler un changement de culture
  2. De fixer le portrait actuel de la culture
  3. D’établir une politique en matière de santé et sécurité au travail
  4. De définir les rôles et responsabilités de chaque acteur de l’entreprise
  5. De mettre en place les procédures de base (gestion des accidents, mesures disciplinaires, évacuation, premiers secours, etc).
  6. D’effectuer l’analyse des risques, de les hiérarchiser en fonction de la gravité et probabilité de survenance.
  7. De bâtir un plan d’action avec des objectifs réalistes.

 Il est évident que tous ces éléments ne peuvent être mis en place en même temps, et ne doivent surtout pas l’être, au risque d’échouer. Une culture prend du temps à bâtir et se construit en fonction de la maturité de l’entreprise et de ses acteurs, sur plusieurs années. La courbe de Bradley représente bien les différents niveaux de culture de prévention.    

Aller vers le zéro accident doit être un choix. Ainsi, la culture de prévention se doit d’être participative, soit favorisée par la participation, l’engagement et le réflexe d’agir pour prévenir et résoudre les problèmes.    

Certains pourraient croire qu’il est simpliste de s’imaginer que l’on peut bâtir une culture de prévention avec des principes de gestion aussi simples. Mais je vous dis « OUI! C’est aussi simple que cela ». Il suffit d’y croire, et de déployer les efforts nécessaires, de la haute direction jusqu’aux employés.  

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