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GESTION ET DISCIPLINE : Quoi faire avec les « cas problèmes » ?


16 mars 2015

 

Par Chantale Lemay, avocate

Le 20 février dernier se tenait la première journée-formation GPI de l’année 2015. Au cours de cette activité, les participants ont pu assister, notamment, à une conférence portant sur les principes de gestion des mesures disciplinaires.

Aujourd’hui plus que jamais, la gestion de la discipline représente un très grand défi pour les entreprises. À l’ère des médias sociaux, de l’informatique et des autres caractéristiques qui définissent le monde du travail actuel, les employeurs doivent faire face à toutes sortes de nouvelles problématiques.

En tant qu’employeur, les gestionnaires doivent veiller au bon fonctionnement des activités d’une entreprise. Pour cela, ils doivent, notamment, s’assurer que leurs employés respectent les politiques et adoptent des comportements productifs et responsables. Les mesures disciplinaires représentent donc un excellent outil pour corriger les comportements répréhensibles.

Tout d’abord, il peut paraître simple, mais tellement important, de définir ce qu’est une mesure disciplinaire. Dans un tel cas, il est intéressant de distinguer la mesure disciplinaire de la mesure administrative. Une mesure administrative est une mesure prise à l’égard d’un salarié, non pas en raison d’un comportement fautif, mais plutôt à cause d’un motif involontaire. L’employé voudrait le faire, mais ne peut pas. Quant à la mesure disciplinaire, elle vise la correction d’un comportement fautif.

L’application des mesures disciplinaires relève du droit de gérance de l’employeur. Bien entendu, un tel droit ne peut être exercé sans limites. Certains principes doivent être respectés sinon, les mesures appliquées risquent d’être annulées par un Tribunal en cas de contestation.

Quelques principes de base :

 

a) Connaissance

D’abord, il est important de rappeler que les règles ou politiques de l’entreprise doivent être claires et connues des salariés avant sa mise en application. Avant de recourir à des mesures disciplinaires, l’employeur doit s’assurer que l’employé aurait raisonnablement dû savoir que certaines de ses actions pouvaient entraîner la prise de mesures disciplinaires à son endroit. Les employés doivent être avertis des conséquences en cas de non-respect.

 

b) Documenter votre décision

En général, les mesures disciplinaires appliquées par les employeurs sont justifiées et raisonnables. Toutefois, il est souvent difficile de défendre cette décision, faute de preuve. Les intervenants ont souvent tendance à ne pas prendre en note leurs différentes interventions. Il est donc important d’outiller vos gestionnaires au niveau de la discipline et les encadrer.

 

c) Uniformité et rigueur

L’employeur doit être en mesure de démontrer que la mesure disciplinaire appliquée est juste et non arbitraire. Pour cela, il doit démontrer que cette mesure respecte les précédents de l’entreprise, soit que l’employeur a agi de la même manière avec tous et chacun de ses salariés. Il faut donc être rigoureux et agir uniformément. 

 

d) Gradation des sanctions

La gradation des sanctions est certainement la pierre angulaire des principes de gestion disciplinaire des ressources humaines. En fait, la gradation des sanctions vise à punir le salarié, mais surtout, à l’inciter à corriger son comportement. Pour cela, vous devez appliquer progressivement les mesures, toujours dans le but de faciliter la réhabilitation. La mesure disciplinaire peut prendre plusieurs formes. Elle est le plus souvent de la nature d’un avis verbal et écrit, d’une suspension ou d’un congédiement.

La règle de la gradation des sanctions s’applique pour des fautes dites de même nature. Ce qui signifie qu’en général, il y aura une gradation pour chaque « catégorie » de faute (Ex : absentéisme, improductivité, SST, etc.). Il y a toutefois une exception à ce principe dans le cas où le comportement est irréversible.

Bien sûr, la gradation des sanctions ne s’applique pas dans le cas d’une faute grave. Il faut tenir compte des facteurs atténuants et aggravants dans le cadre de l’évaluation de la gravité du geste.

Sachez que votre patience et votre tolérance à l’égard d’un salarié ne peuvent compenser pour le principe de la gradation des sanctions. 

 

e) L’enquête

Ainsi, avant d’appliquer une mesure disciplinaire, la réalisation d’une enquête est fondamentale. Lors de cette démarche, il convient d’obtenir la version de toutes les personnes impliquées, incluant le salarié, et de vérifier toute autre information pertinente (événement, date, lieu, circonstances, etc.). L’information verbale doit aussi être consignée par écrit et tout document pertinent doit être déposé au dossier. Lorsque ce travail est complété, une rencontre de nature disciplinaire devrait être tenue. Lors de cette rencontre, il pourrait être prudent de permettre au salarié d’être accompagné d’un représentant.

 

Conclusion

Comme vous pouvez le constater, l’imposition de mesures disciplinaires est un exercice complexe. Une analyse préalable sérieuse et objective des événements est indispensable afin d’appliquer un processus décisionnel juste et équitable à l’égard de tous. L’approche adoptée par votre organisation au sujet du processus disciplinaire devrait faire l’objet d’une politique plutôt qu’être définie à la suite d’un incident. Ainsi, toute entreprise aurait intérêt à élaborer une politique et des procédures pour le processus disciplinaire.

 

Management SST/Gestion du rendement = volet II

 

Alain Jean, conseiller SST et RH

 

Le 20 février dernier, nous avons eu l’opportunité de donner une formation MANAGEMENT auprès de l’ensemble des clients de GPI Québec sur la thématique suivante : «Piloter la gestion du rendement au quotidien: pompier ou gestionnaire ?». Depuis ce temps, plusieurs clients ont appelé et/ou ont sollicité les conseillers pour aller discuter avec leur équipe de travail de cette thématique.

Dernièrement, un conseiller GPI était avec un client et leur directeur des opérations qui le sensibilisait sur le fait que certains superviseurs ne prenaient pas de notes de leurs interventions. De plus, quelques-uns prenaient des initiatives sans l’aviser et surtout sans consulter les ressources humaines…

Piloter la gestion du rendement au quotidien demande un processus structuré

 

1- Première question qui a été posée à l’équipe, avez-vous une description de poste à jour et actuel?  

L’équipe lui présente des descriptions de poste qui datent de 2009. De plus, en lisant leur description, il réalise qu’elles sont un  peu légères. Dans la description de poste d’un superviseur, on devrait retrouver les thématiques suivantes : un volet sur la santé et sécurité au travail, un volet sur la production, un volet sur le contrôle de la qualité/amélioration continue, un volet sur le climat de travail/ressources humaines, un volet sur le développement des ressources/formation et un volet sur la responsabilisation.

Les descriptions de postes de travail devraient toujours commencer par un verbe d’action au temps présent. De plus, le descriptif de la tâche doit représenter les attentes demandées et attendues par l’organisation.

Question : vos descriptions couvent-elles les thématiques ci-haut mentionnées?

Les descriptions de postes de travail devraient être revisitées aux deux ans dans votre organisation. POURQUOI? Les organisations bougent, évoluent et changent. Vous effectuez des changements de «lay out», des réaménagements de département, vous fusionnez des départements, les équipes de travail sont polyvalentes et mouvantes, bref ça va vite dans les organisations et il faut s’adapter.

 

2- Deuxième question qui a été posée à l’équipe, qu’attendez-vous du superviseur vis-à-vis la gestion du rendement au quotidien?

Lorsque nous posons cette question et qu’il y a plusieurs intervenants devant nous à chaque fois, le même phénomène se produit, d’aucuns ne s’entendent pas sur le rôle du superviseur. Le directeur des opérations voudrait que ses superviseurs focusent sur la production et les ressources humaines veuillent que les superviseurs écoutent les besoins des employés.

Une chose essentielle est primordiale, c’est effectuer un exercice d’équipe avec tous les intervenants, y compris les superviseurs, sur les attentes vis-à-vis le rôle du superviseur. Et surtout, arriver à un consensus d’équipe sur le rôle.

La confusion sur le rôle du superviseur sur le terrain est très néfaste sur le leadership de vos superviseurs au quotidien. N’oubliez jamais que vous avez des besoins opérationnels et que le rôle principal d’un superviseur est de superviser, d’aider, d’encadrer, d’administrer, de gérer, de diriger, etc. En terme clair, cela se traduira en management à superviser des résultats et des comportements.

 

3- Troisième question qui a été posée à l’équipe, les rôles et les responsabilités vis-à-vis la gestion du rendement au quotidien, qui fait quoi?

Combien de fois en discutant avec des équipes, nous découvrons que les pinceaux sont mélangés… Beaucoup d’organisations que nous côtoyons fonctionnent par télépathie! Qui s’occupe d’intervenir dans :

  • Qui présente des attentes dès le départ aux nouveaux employés?
  • Qui supervise la période de probation?
  • Après la période de probation, qui prend le relais d’encadrement?
  • Dans la 1ière étape de la gradation des sanctions, l’avis verbal, combien d’avis verbaux donnons-nous avant de passer à l’étape de l’avertissement écrit?
  • Dans l’évaluation annuelle, qui pilote le processus?

Vous devriez bâtir un arbre décisionnel sur les rôles et les responsabilités des intervenants dans la gestion du rendement au quotidien. POURQUOI? Cet arbre décisionnel vous aidera lorsque vous embaucherez un nouveau superviseur pour lui expliquer comment les décisions se prennent dans votre organisation.

 

4- Quatrième question qui a été posée à l’équipe, avez-vous un système de traçabilité et/ou d’archivage qui permet d’inscrire des notes dans le dossier d’un employé?

Encore une fois, en posant cette question, nous constatons qu’il existe plusieurs mini systèmes dans l’organisation. Certains superviseurs suivent les directives et d’autres s’inventent leurs propres méthodes de prise de note.

Il est important d’éduquer, mais aussi, d’exiger que vos superviseurs respectent les processus que vous mettez en place.

 

PETIT TRUC À FAIRE : bâtissez un formulaire de prise de note que votre superviseur peut traîner avec lui sur son bloc-notes. Comment cela, il ne vous sortira pas l’excuse suivante : «j’étais au bout de l’usine et en allant à mon bureau, quelqu’un m’a accroché pour quelque chose et ça m’a sorti de la tête!»

 

RÈGLE IMPORTANTE EN RESSOURCES HUMAINES : Élément souvent négligé, avoir un système d’archivage et/ou de prise de note est essentiel pour vos ressources humaines. Il existe sur le marché divers systèmes. À vous de magasiner. Cependant, n’oubliez jamais que le système que vous choisirez doit être simple et efficace, car un superviseur n’aime pas perdre son temps à chercher dans le système informatique. Sinon, vous savez ce qu’il va arriver, il ne prendra pas de note. Adieu les possibilités de monter un dossier vis-à-vis vos employés à problème…

 

5- La cinquième question qui tue… ont-ils été formés pour piloter la gestion du rendement au quotidien?

Surprise, ils n’ont pas été formés… vous savez, on aimerait le faire, mais on a beaucoup d’ouvrage de ce temps si! Donc, on laisse nos superviseurs allez à l’abattoir! On leur met beaucoup de pression et on pense qu’ils vont effectuer leur travail avec brio chaque jour. Jusqu’à ce qu’il se trompe! Bang! Tout le monde lui tombe dessus et il n’a pas son mot à dire…

Vous savez, l’équipe GPI est encore surprise qu’aujourd’hui des organisations oublient d’outiller leurs superviseurs. N’oubliez jamais qu’ils sont sur la première ligne de front. Ce sont eux qui reçoivent directement les problèmes au quotidien. De plus en plus, les problèmes des employés sont problématiques et complexes.

Et important, ils doivent à chaque jour discuté, rencontré, argumenté, discipliné, corrigé, collaboré, mobilisé avec vos employés.

 

RÈGLE IMPORTANTE EN RESSOURCES HUMAINES : En management, on appelle ce phénomène : le sabotage managérial involontaire. À ne pas former les superviseurs, vous risquez de perdre de bons employés. Vos superviseurs se mettent les pieds dans les plats et cela n’est pas nécessairement leur faute. POURQUOI? On focus sur l’aspect résultat, mais on oublie souvent de les habilités sur l’aspect comportement. Ils ont l’impression de gérer une garderie et des fois, ils ont la sanction disciplinaire vite sur la gâchette!

Un coaching, une formation aideront à diminuer les griefs et les plaintes.

En conclusion, la gestion du rendement est un processus continu qui permet aux gestionnaires et aux employés de travailler ensemble en vue de planifier, contrôler et réviser les objectifs de travail d’un employé ainsi que sa contribution générale à l’organisation. Est-ce le cas chez vous?

 

Objectifs Mensuels

 

Lorsque l’on pense au printemps qui arrive à grands pas, on pense aux changements climatiques, aux changements de pneus qui ne devront pas tarder, au changement de codes vestimentaires, aux étudiants qui termineront leurs études prochainement, aux vacances d’été qui devront être planifiées, etc.

 

Mais pour GPI le printemps annonce :

La période de planification de vos formations et interventions en entreprises. C’est le moment de prévoir vos objectifs annuels et votre calendrier de formation.

 

Ce qui nous amène à nous poser comme questions :

Connaissez-vous tous les formations que GPI est qualifiée à donner en entreprises?

Vous a-t-on déjà présenté les différentes formations que nous avons données et sommes en mesure de donner en entreprise?

Saviez-vous que nos formations sont personnalisées et adaptées aux réalités des organisations dans lesquelles nous intervenons?

Saviez-vous que GPI est accréditée par emploi-Québec et que nos formations sont admissibles à votre obligation de formation du 1% de votre masse salariale?

Alors, pourquoi ne pas profiter de vos banques d’heures avec GPI et faire ce que nous appelons « une pierre deux coups » ? Bénéficier d’une formation qui atteint vos objectifs en santé-sécurité tout en étant applicable à votre budget du 1%.

Ne tardez plus, communiquer avec votre préventionniste ou avec madame Carole Dagenais, directrice du développement et service-client, afin que nous puissions vous informer sur lesquelles de nos formations pourraient être dispensé dans votre organisation cette année.

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Le présent Blogue ne constitue pas un avis juridique et a été rédigée uniquement à des fins d’information. Les lecteurs ne devraient pas agir ou s’abstenir d’agir en fonction uniquement du Bulletin. Il est de la responsabilité du lecteur de consulter un professionnel pour l’obtention de conseils juridiques spécifiques à sa problématique.


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